OKR 填写指南

一、OKR概述
OKR是一个目标管理工具。其中O指Objective,是团队或个人的工作目标;KR指Key Result,是一系列可以衡量的关键结果,用来判断Objective是否达成。在作业帮,OKR的制定和共享,是公司、团队和个人制定任务,对齐目标,协调和集中精力的重要手段。

二、OKR执行要点
工作目标设置应该激进,要使自己和团队感受到压力。
关键结果要容易打分衡量,不要模棱两可。
除保密事项外,OKR尽可能的公开,方便互相了解在忙些什么工作。
写好OKR,要求严格的聚焦,只写最重要的目标,不罗列堆砌。
OKR并不是绩效考核工具,但应该是自我检测工作成果的重要工具。
OKR不是一个共享的工作清单或者to-do list,而是一个管理精力,自我规划的重要工具。
没有经过沟通和对齐的OKR,相当于没有写,OKR的对齐方包括你的上级、同事和你承接需求(提出需求)的协同方。

三、设定激进、聚焦的目标

在每个OKR周期中,公司从CEO到全体员工都会制定自己的OKR,通常是三四个Objectives,每个Objective有3个左右的Key Results。这些OKR既有从上到下目标分解而来的,也有从基层收集的各种意见演化而来,所以OKR的制定是一个循环迭代和讨论的过程。

我们希望每一个人都制定激进的目标,这些目标看上去刚好处于 “这个周期完不成” 的边缘。事实证明,制定高目标,有助于我们取得优于普通水准的成果。 每个高目标都需要全情投入。所以OKR制定的另一方面,是严格地聚焦到重点方向,不贪多。但在选定的重点方向上,力求保证目标达成。

一些设定Objective的窍门:

选三五个目标即可,宁缺勿滥。太多目标,工作容易失去焦点,团队也会疲于应付。
描述最终状态,比如“上线xx功能”,“获得10%的市场份额”。
常规动作不要写进OKR,例如“继续推进”、“保持行业地位”。如果确是长期重要工作,要思考如何拆解成合理的周期OKR,而不是不经思考地写“继续做”。
团队leader是团队的大脑,更要注意排优先级和授权。

四、可衡量的Key Result

关键结果(Key Result,或简称KR)是用来评价目标是否达成的。考虑到这个功能,对关键结果最大的要求就是容易衡量,且直接支持目标的达成。

一些设定Key Result的窍门:

每个目标定3个左右KR即可,不多刻意多写。
注意,KR是用来衡量Objective的达成程度的,问一下自己“这个KR和相应的Objective有直接的支撑关系吗”。
要描述产出,而不是动作。产出是指类似于“发表一篇论文”这样的表述,而动作是指“进行研究并撰写论文”这样的表述。所以当一个KR中出现 “参与”、“分析”、“辅助”这样的词汇,或者描述过程的动词特别多时,可能就有问题了。
用客观、外部可观测和不模糊的表述。最好是你的同事也能够准确地对你的KR进行打分,这说明KR足够清晰。
五、常见错误
执行不好的OKR,不但对公司、团队和个人没有帮助,反而可能造成团队安于现状,甚至方向混淆、内耗。所以我们要避免常见的OKR执行错误,比如下面这些:

堆砌不重要的目标
OKR常常被写得很长、很多,很难用两三句阐述其中的重点。往往这样的OKR包含大量的常规工作。常规工作不是不可以写,而是要判断,这项工作需要我和团队付出额外的努力才能达成吗。因为OKR要求激进,“担心有可能完不成”,相当多的常规目标是达不到这个要求的。这里有两点需要澄清:一、OKR不是工作量的衡量工具,并且我们应当主要关注OKR对业务带来的实际效果,所以不必在OKR中堆砌工作量;二、避免堆砌,要求每个人有判断力,自觉抛弃低优先级的目标和低价值的目标,而将精力和资源放到高优先级目标上。可以问自己几个问题,“这件事不做有什么影响吗”,“这件事做了有实际的业务收益吗”。

只写一个单词
写OKR时容易偷懒,只写一个单词,比如“收入” “DAU” “xx项目”。这样的写法,既没有说明最终要达到的状态,也很难客观打分。同时在沟通和对齐的时候,其他同事也很难看懂。类似的,“其他项目”、“重点项目”也是不可取的Objective,因为项目真的重要话,应该明确说出来要达到什么目标;而归为“其他”的目标,通常可能并不重要。

给自己留余量
如果历史上所有的OKR都轻松达成,可能定目标的时候就不够有雄心。

六、沟通、对齐和进度更新
沟通和对齐有几个重要的作用。首先是在重要的方向上,配合团队和上下级形成合力,而不要往不同方向使力。其次,OKR的制定是一个迭代过程,从草稿到定稿,需要方方面面的意见输入。再次,要了解配合团队定OKR时的激进程度,判断如果配合团队的OKR只能完成0.5分,会不会影响自己的工作。另一方面,应该鼓励经常更新OKR进度,既是对自己的提醒鞭策,又是向同事同步信息的好方式。